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En 1950, Taiichi OHNO travaille pour un petit constructeur automobile japonais au bord de la faillite, Toyota. A cette époque, Toyota doit impérativement réduire ses coûts et améliorer son efficacité. T. OHNO se rend aux Etats-Unis pour étudier les lignes de montage de Ford.
De retour du Japon, il met au point le Système de Production Toyota (TPS), considéré depuis comme le meilleur modèle de production au monde et le précurseur du Lean Manufacturing. Au moment même où T. Ohno et son équipe développent le nouveau système de production de Toyota, le constructeur ne vendait pas un seul modèle en quantités suffisantes pour justifier la mise en œuvre des techniques de production en série de Ford. En outre, il ne pouvait pas se permettre un investissement dans les équipements complexes réputés être la clé de l’amélioration de la productivité.
T. Ohno définit alors sept catégories de gaspillage ou 7 Muda :
1. Production excessive : produire trop, ou trop tôt.
2. Attentes : attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc.
3. Transports et manutentions inutiles : tout transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé.
4. Usinages inutiles : toutes opérations non strictement nécessaires contribuant à
Dépasser les attentes du client et mobiliser des ressources.
5. Stocks excessifs : générant une utilisation d’espace ainsi qu’une gestion des stocks coûteuse et consommatrice de temps.
6. Mouvements inutiles : tous les déplacements inutiles de personnel et les gestes de travail superflus qui ne contribuent pas directement à l'ajout de valeur.
7. Défauts et rebuts : fabriquer des produits non-conformes entraîne la mise au rebut ou le retraitement de ces produits, gaspillant temps, main d’œuvre et matière première.
La gestion d’entreprise dite Lean (littéralement « mince » pouvant être traduit par « entreprise agile » ou « entreprise flexible ») lie la performance (productivité et qualité) à la souplesse d’une entreprise qui doit être capable d’optimiser en permanence l’ensemble de ses processus. Les tenants du Lean recherchent la performance par l’amélioration continue et l’amélioration continue par l’élimination des gaspillages.
La méthodologie Lean intègre un ensemble de principes, de pratiques, d’outils et de techniques conçues pour éradiquer les causes de mauvaise performance opérationnelle.
L’objectif du Lean est d’optimiser la qualité, les coûts, les délais et la productivité. Pour atteindre un tel objectif, il est nécessaire d’agir sur trois sources d’inefficacité de tout système opérationnel : les gaspillages, la variabilité et le manque de flexibilité. La méthodologie Lean reprend la conception de gestion de la production du système Toyota dont les trois piliers sont le « juste-à-temps », le Jidoka et le Kaizen. Les grands principes de ces trois piliers sont les suivants :
- Juste-à-temps : fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue, le tout dans les délais les plus courts possibles.
- Jidoka : signifiant transfert de l’intelligence humaine à la machine (autonomation).
- Kaizen : philosophie de l’amélioration continue,
La méthodologie Lean déploie parallèlement une conception managériale. Peu d’entreprises parviennent à tirer de l’application du TPS autant d’avantages que Toyota, car pour récolter les promesses de ce système, il faut beaucoup plus qu’une conjugaison de principes, de méthodes et d’outils. L’état d’esprit et le comportement du personnel sont essentiels. La
La capacité de Toyota à créer une culture d’entreprise est la composante la moins transposable de son succès et le produit d’une longue évolution. Le Lean est une logique, une manière de voir et de penser
Comment réduire les coût grâce au concept Lean
C’est avec leur livre « Système Lean » (traduction du « Lean Thinking ») paru en 1996 que James P. Womack et Daniel T. Jones établissent les cinq étapes fondamentales d’une démarche Lean dont les principes sont les suivants :
Pour définir ce qu'est la valeur, il faut adopter le point de vue du client et se poser la question de ce pour quoi un client est prêt à payer. Aucun client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser l'efficience, les gaspillages et ratés de son fournisseur. De la même manière, il n’est pas forcément prêt à payer pour une option ou un service additionnel qu'il n'a pas sollicité ou dont il n'a aucun besoin. La définition de la valeur appartient seule au client.
Identifier la chaîne de la valeur dans l'entreprise, c'est identifier les enchaînements des opérations à valeur ajoutée servant à l'élaboration du produit ou service, tel qu'attendu par le client en vertu de sa définition de la valeur. A contrario, identifier les opérations à valeur ajoutée c'est également identifier les opérations sans valeur ajoutée, qui au sens du Lean Les Thinking ne sont que des gaspillages. Ce sont donc des gains potentiels s’ils sont supprimés.
Favoriser l'écoulement du flux c'est s'assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchaînent sans interruption le long du processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours en arrière, ni circulation erratique.
Dans l'économie de l’offre, les producteurs poussaient leur production vers le marché, indépendamment des désirs et attentes des clients. Les besoins à couvrir étaient tels que les clients étaient prêts à se contenter des produits offerts. Puis, le marché s’est saturé car les volumes des produits et des services offerts dépassent sa capacité d'absorption.
Une fois la dynamique de la transformation lancée, les opportunités d'éliminer de nouveaux gaspillages se dégagent, chemin faisant, de nouvelles idées d'amélioration émergent. C’est l’entrée dans les cycles vertueux du progrès permanent, qu'il faut néanmoins s'employer à pérenniser. Chaque entreprise est unique. Elle doit donc concevoir un système opérationnel Lean adapté à son contexte particulier : ses besoins, ses moyens, ses buts. Il convient néanmoins de se conformer à ces cinq grands principes pour obtenir un système Lean.
Le système de management Lean oblige l’entreprise à adapter son système de management à son système opérationnel. La transformation vers un fonctionnement Lean implique un profond changement dans le mode de fonctionnement de l’organisation, et pas uniquement en termes de processus et de flux, mais également dans le travail en équipe et dans les modes de management, il existe une solution digitale, collaborative intuitive et efficace de kostango.
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