La méthode Lean vise à éliminer les gaspillages des processus de travail. Avant tout, il est important de comprendre ce que sont les gaspillages.
Un gaspillage est une action ou une étape d’un processus qui n’ajoute aucune valeur au client. En d'autres termes, le gaspillage est un processus pour lequel le client ne veut pas payer. Les sept gaspillages d'origine (Muda) ont été développés par Taiichi Ohno, ingénieur en chef chez Toyota, dans le cadre du système de production Toyota (TPS). Les voici : les transports et déplacements inutiles, le surstockage, les mouvements inutiles, le temps d'attente, la surproduction, surprocessing et les défauts. Ils sont souvent désignés par l’acronyme « TIMWOOD ». Un huitième est arrivé au cours des années 90. Dans cet article, nous examinerons chacun de ces éléments en détail.
Les transports incluent les déplacements de personnes, d'outils, de stocks, de matériel ou de produits plus loin que nécessaire. Un mouvement excessif des matériaux peut endommager le produit et provoquer des défauts. De plus, les mouvements excessifs de personnes et d’équipements peuvent entraîner du travail inutile, une usure plus importante et un épuisement.
Dans l'usine, les matériaux nécessaires à la production doivent être facilement accessibles sur le lieu de production et la manutention en double ou triple doit être évitée. Parmi les mesures prises pour lutter contre le gaspillage en transport et déplacements, on peut citer le développement d’une ligne de production en forme de U, la création de flux entre les processus et la non-production excessive d’articles en cours de fabrication.
Il est souvent difficile de considérer les stocks excédentaires comme des déchets.
En comptabilité, les stocks sont considérés comme un atout et souvent les fournisseurs accordent une remise pour les achats en gros. Cependant, disposer de plus de stocks que nécessaire pour maintenir un flux de travail régulier peut entraîner des problèmes tels que : des produits défectueux ou endommageant les matériaux, un délai plus long dans le processus de production, une affectation inefficace du capital et des problèmes dissimulés dans les stocks.
Les excédents de stocks peuvent être causés par des achats excessifs, des travaux en cours ou par la production de plus de produits que les besoins du client. Le surstockage empêchent de détecter les problèmes liés à la production car les défauts ont le temps de s’accumuler avant d’être découverts. En conséquence, des travaux supplémentaires seront nécessaires pour corriger les défauts.
Les gaspillages au bureau peuvent être des fichiers en attente de traitement, des clients en attente de service, des enregistrements inutilisés dans une base de données ou des fichiers obsolètes.
Les gaspillages de fabrication peuvent inclure des machines en panne, une quantité de produits finis supérieure à la demande, des matériaux supplémentaires occupant moins de place et des produits finis ne pouvant être vendus.
Parmi les mesures à prendre pour les stocks, on peut citer: l’achat de matières premières uniquement lorsque cela est nécessaire et en quantité suffisante, la réduction des zones tampons entre les étapes de production et la création d’un système de files d’attente pour éviter toute surproduction.
Ces gaspillages incluent tout mouvement inutile de personnes, d'équipements ou de machines. Cela comprend la marche, le levage, l'atteinte, la flexion, l'étirement et le déplacement. Les tâches qui nécessitent un mouvement excessif doivent être repensées pour améliorer le travail du personnel et augmenter les niveaux de santé et de sécurité. Au bureau, les mouvements perdus peuvent inclure la marche, la recherche de matériel, la recherche de fichiers, le tri dans le stock pour trouver ce qui est nécessaire, des clics de souris excessifs et la double saisie de données.
Les pertes de mouvement de fabrication peuvent inclure des mouvements répétitifs qui n’apportent aucune valeur ajoutée au client : rechercher des matériaux, marcher pour obtenir un outil ou des matériaux et réajuster un composant après son installation. Parmi les mesures à prendre contre les mouvements, il convient de s’assurer que l’espace de travail est bien organisé, de placer l’équipement à proximité du lieu de production et de placer les matériaux en position ergonomique afin de réduire les étirements et les efforts.
Les pertes d’attente incluent : les personnes en attente de matériel ou d’équipement et les équipements inactifs. Le temps d'attente est souvent causé par des inégalités dans les stations de production et peut entraîner des stocks excessifs et une surproduction.
Au bureau, ce gaspillage peut inclure l'attente des autres pour répondre à un courrier électronique, des fichiers en attente d'examen, des réunions inefficaces et l'attente du chargement d'un programme sur l'ordinateur. Dans l’usine de fabrication, le gaspillage peut comprendre l’attente de l’arrivée des matériaux, l’attente des instructions appropriées pour commencer la fabrication et le fait d’avoir un équipement d’une capacité insuffisante.
Parmi les mesures à prendre en cas d’attente, citons : concevoir des processus pour assurer un flux continu ou une pièce, niveler la charge de travail en utilisant des instructions de travail standardisées et développer des travailleurs polyvalents et flexibles capables de s’adapter rapidement aux exigences du travail.
La surproduction se produit lors de la fabrication d'un produit ou d'un élément du produit avant qu'il ne soit demandé ou requis. Il peut être tentant de fabriquer autant de produits que possible lorsque le temps d’utilisation des équipements ou des travailleurs est inactif. Cependant, plutôt que de produire des produits juste au moment voulu par la philosophie "Just In Time", la méthode de travail "Just In Case" soulève de nombreux problèmes, notamment empêcher un flux de travail fluide, des coûts de stockage plus élevés, masquer les défauts du WIP, nécessitant plus de dépenses en capital pour financer le processus de production et des délais excessifs. De plus, la surproduction d’un produit entraîne également une probabilité accrue que le produit ou les quantités de produits fabriqués dépassent les exigences du client.
Dans un environnement de bureau, la surproduction peut inclure la création de copies supplémentaires, la création de rapports que personne ne lit, la fourniture de plus d’informations que nécessaire et la fourniture d’un service avant que le client ne soit prêt. La surproduction dans le secteur de la fabrication implique la production d’un plus grand nombre de produits que ce qui est demandé via un système de production "push" ou la production de produits dans des tailles de lot supérieures aux besoins.
Il existe trois contre-mesures pour la surproduction. Tout d’abord, l’utilisation d’un « temps de transfert » garantit que le taux de fabrication entre les stations est uniforme. Deuxièmement, la réduction des temps d’installation permet la fabrication de petits lots ou d’un flux en une seule pièce. Troisièmement, l’utilisation d’un système pull ou "Kanban" permet de contrôler la quantité de travaux en cours.
Le sur-processing consiste à faire plus de travail, à ajouter plus de composants ou à avoir plus d’étapes dans un produit ou un service que ce qui est requis par le client. Dans la fabrication, cela peut inclure l’utilisation d’un équipement de précision supérieure à ce qui est nécessaire, l’utilisation de composants d’une capacité supérieure à celle requise, la réalisation de plus d’analyses que nécessaire, la sur-ingénierie d’une solution, le réglage d’un composant après l’avoir déjà installé et le fait de disposer de plus de fonctionnalités produit que nécessaire. Au bureau, le traitement excessif peut inclure la génération de rapports plus détaillés que nécessaire, des étapes inutiles dans le processus d’achat, des signatures inutiles sur un document, une double saisie de données, un nombre de formulaires supérieur à la nécessité et une étape supplémentaire dans un flux de travail.
Un moyen simple de contrer le sur-processing consiste à comprendre les exigences du travail du point de vue du client. Ayez toujours un client en tête avant de commencer le travail, produisez au niveau de qualité et d’attente qu’il souhaite, et n’effectuez que les quantités nécessaires.
Les défauts surviennent lorsque le produit n'est pas apte à l'emploi. Cela se traduit généralement par un remaniement ou une mise au rebut du produit. Les deux résultats sont inutiles, car ils ajoutent des coûts supplémentaires aux opérations sans apporter de valeur au client.
Voici quatre solutions. Tout d'abord, recherchez le défaut le plus fréquent et concentrez-vous dessus. Deuxièmement, concevez un processus pour détecter les anomalies et ne transmettez aucun article défectueux tout au long du processus de production. Troisièmement, redéfinissez le processus afin que cela ne conduise pas à des défauts. Enfin, utilisez un travail standardisé pour assurer un processus de fabrication cohérent et sans défauts.
Même si cela ne faisait pas partie du système de production Toyota (TPS), de nombreuses personnes sont bien conscientes du huitième gaspillage, à savoir le gaspillage du potentiel humain. Il est également décrit comme le gaspillage de talents et d'ingéniosité humains inutilisés. Celui-ci survient lorsque les organisations séparent le rôle de gestion des employés. Dans certaines organisations, la direction est responsable de la planification, de l’organisation, du contrôle et de l’innovation du processus de production. L’employé a pour rôle de simplement suivre les ordres et d’exécuter le travail comme prévu. En ne faisant pas appel aux connaissances et à l’expertise du travailleur de première ligne, il est difficile d’améliorer les processus. Cela est dû au fait que les personnes qui effectuent le travail sont celles qui sont le plus capables d’identifier les problèmes et de trouver des solutions.
Au bureau, les compétences non utilisées peuvent inclure une formation insuffisante, des participations insuffisantes, le fait de ne pas demander de rétroaction à un employé et de placer les employés dans des postes inférieurs à leurs compétences et qualifications. Dans le secteur manufacturier, ce gaspillage est visible lorsque les employés sont mal formés, ne savent pas comment utiliser efficacement les équipements, lorsque le mauvais outil leur est fourni et que les employés ne sont pas mis au défi de trouver des idées pour améliorer le travail.
La première étape pour réduire les gaspillages consiste à reconnaître leur existence et à disposer d’un processus efficace pour les identifier. Le Value Stream Mapping (VSM) est une méthode de gestion Lean permettant d’analyser l’état actuel et de concevoir un état futur. Il montre le flux d'informations et de matériel à mesure qu'ils se produisent. Le VSM est un outil efficace pour cartographier les processus impliqués, pour afficher la relation entre les processus de production de manière visuelle et pour séparer les activités à valeur ajoutée et non valeur ajoutée.Pour identifier les gaspillages, utilisez le VSM et commencez par le client final. Développez un plan pour éliminer ou réduire les gaspillages. Continuez à mettre votre équipe au défi de trouver plus de gaspillages et à améliorer continuellement vos processus. Engagez-vous avec les employés et obtenez leurs idées d'amélioration. Au fur et à mesure que votre équipe commence à réduire l'efficacité, elle aura davantage confiance en ses capacités de résolution de problèmes et, avec le temps, la réduction des pertes deviendra une partie intégrante de la routine quotidienne.
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