La valeur est l'un des concepts les plus importants de la pensée Lean et l'un des résultats les plus précieux de cette dernière. L'analyse de la valeur se concentre sur ce qui ajoute de la valeur aux processus commerciaux tels que perçus par le client. Un processus qui n'ajoute pas de valeur au produit ou au service doit être repensé ou éliminé complètement. La résolution de problèmes et les efforts d'amélioration continue se concentrent souvent sur les aspects des processus qui n'apportent aucune valeur ajoutée au client et qui sont donc source de gaspillage.
Chaque étape d'un processus peut être classée dans l'une des trois catégories suivantes :
1. Les activités à valeur ajoutée : qui augmentent la valeur d'un produit ou d'un service du point de vue du client. Exemples courants : usinage d'une pièce ou service au client dans un centre d'appels.
2. Les activités essentielles sans valeur ajoutée (ou gaspillages inévitables) : qui n'ajoutent aucune valeur à un produit ou à un service et pour lesquelles le client n'est pas prêt à payer. Cependant, elles sont nécessaires à l'entreprise en raison des paramètres actuels du processus. Parmi les exemples courants, citons : les achats, la R&D et l'inspection des pièces pour détecter les défauts de qualité.
3. Les activités sans valeur ajoutée : qui n'ajoutent aucune valeur au produit ou au service, qui ne sont pas nécessaires pour des raisons opérationnelles de l'entreprise et qui doivent être éliminées immédiatement. Parmi les exemples courants, citons : la reprise d'un formulaire de demande, les démarrages retardés et la manutention de matériaux entre les opérations.
La première étape de l'analyse de la valeur d'un processus consiste à déterminer qui est le client final. Le client final est l'utilisateur final du produit ou du service. Il est important de comprendre clairement les attentes de vos clients finaux et de savoir exactement ce pourquoi ils sont prêts à payer. Vous devez également écouter activement vos clients et les encourager à envoyer un retour d'information sur la façon dont votre produit ou service répond à leurs besoins en vue d'améliorations futures du processus.
Des recherches ont montré que les activités à valeur ajoutée représentent généralement moins de 10% du délai total du processus. Cela signifie que le travail qui intéresse le client ne représente que 10% du travail total.
Alors que l'approche traditionnelle de l'amélioration des processus consiste à se concentrer sur la réduction du temps nécessaire à l'exécution du travail à valeur ajoutée (normalement par le biais d'investissements en capital), l'approche Lean se concentre sur l'élimination des causes profondes des 90 % d'activités sans valeur ajoutée, ce qui est beaucoup moins coûteux et plus efficace.
Voici quelques-uns des concepts et outils qui peuvent être utilisés pour identifier et analyser les activités à valeur ajoutée et les gaspillages :
1. La méthodologie 3M.
2. Les « waste walks ».
3. Les formulaires d'enregistrement des déchets.
4. Matrice des valeurs.
Il est fortement recommandé de parcourir régulièrement le processus afin de rechercher les possibilités de réduire les déchets et d'apporter des améliorations. Les waste walks sont utilisés pour identifier rapidement le gaspillage dans une zone ou dans un processus. Il s'agit d'une approche pratique qui aide à identifier les activités à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée. Elle permet de comprendre comment le processus fonctionne réellement et aide à identifier rapidement les possibilités d'amélioration continue.
Un formulaire d'enregistrement des gaspillages peut être utilisé pendant les visites d’audit pour identifier et enregistrer les activités inutiles. Il contient généralement un emplacement permettant de classer les déchets. Il peut également contenir un endroit qui encourage l'équipe à proposer des domaines d'action prioritaires.
Une matrice de valeur peut être utilisée pour aider à prendre les bonnes décisions concernant les activités inutiles et sans valeur ajoutée. Par exemple, si l'activité est inutile et n'ajoute aucune valeur au produit ou au service, vous devez l'éliminer immédiatement. En revanche, si l'activité n'apporte aucune valeur ajoutée mais qu'elle est nécessaire pour des raisons opérationnelles, il est possible de la réduire, de l'intégrer ou de la simplifier pour optimiser le processus.
